Colceramica - Portrait Complet
Colceramica – Groupe Corona
Nous rencontrons Alberto Suhuanes Ibanez, directeur de la marque Iberica chez Colceramica. Cette entreprise a réussi un pari audacieux : s’associer avec un ONG afin de proposer leurs produits de céramique aux communautés défavorisées de Bogota.
Colceramica S.A. est une filiale du Groupe CORONA (multinationale colombienne de 13 000 employés) qui exporte à travers plus de 36 pays et détient des usines en Colombie, aux Etats-Unis et en Chine. Parmi ses huit lignes de produits, existe la ligne de revêtements en céramique (mur et plafond) sous la marque « Corona ».
Le marché Colombien s’ouvre à la concurrenceEn 2003, un nouveau directeur général est nommé chez Corona et s’interroge sur le positionnement de la marque au niveau national. Le marché colombien vient d’être ouvert à la concurrence et il faut maintenant considérer d’autres opportunités de croissance.
Il se rend alors compte que la ligne de produit céramique « Corona » n’est présente que dans les segments hauts du marché (4 et 5 ) (1). Ceux sont des produits chers, à la mode et design. Les anciennes collections sont vendues aux segments bas de la population (2 et 3) à un meilleur prix et à travers des détaillants propres ou externes.
En Colombie, 54% de la population, soit 25 millions de personnes, appartient au segment bas. Corona ne leur proposait jusqu’alors que des produits invendus ou des fins de stocks. La question fut alors simple et pleine de sens, « Comment pouvons- nous toucher ces 54 % de façon plus efficiente ? »
En 2004, Colceramica décide de créer la marque Iberica exclusivement dédiée à ce marché.
La découverte d’un nouveau monde :
Pendant deux ans, de 2005 à 2006, l’entreprise se concentre sur l’étude socio-économique de cette population. Les équipes de Colceramica iront alors sur le terrain, rencontreront des ONG mais aussi C.K Prahalad (2) et Mohamed Yunus (3), afin de comprendre la meilleure stratégie à développer pour desservir ce marché.
La classe 0 ne représente pas un marché pour Corona, « ils n’ont rien, pas même de maison, ce sont des populations qui vivent dans l’urgence ». Le niveau 1, passe d’une construction instable (carton, bois) à une construction stable (ciment). Cependant la propriété du terrain n’est bien souvent pas légale, mettant la pérennité du foyer en danger. Aux yeux de Colceramica, la cible évidente se situe donc dans les segments 2 et 3, représentant près de 40% de la population.
La nouvelle équipe de Colceramica se pose plusieurs questions clefs pour répondre au mieux à leurs aux besoins :
1. Où se trouve géographiquement cette population ?
Au bord des villes, bien souvent sur les flans des montagnes qui entourent Bogota. C’est une population qui déménage très peu. Ils leur faut environ 20 ans pour transformer leur maison faite avec de matériaux instables à une maison faite en matériaux stables. Leur maison est la plupart du temps leur unique bien. Elle comprend en moyenne 3 pièces et 7 personnes l’habitent : 2 adultes et 5 enfants.
2. Comment vit-elle ?
Bien souvent ces populations sont équipées en matériel électroménager mais aussi avec un écran plat et une console de jeux. Ce sont des quartiers où habitent aussi les délinquants, les trafiquants, les paramilitaires, les gens en marge de la société. Ce sont des zones de non-droits où l’accès est presque impossible pour les non-résidents. La police ne s’y aventure pas et la communauté est régie sous des règles informelles souvent via un chef local. Mais le pouvoir d’achat est clairement existant.
3. Comment lancer le produit ?
En 2004, la marque Iberica est créée, et s’adressera aux classes 2 et 3 avec une garantie de 3 ans. La marque Corona continuera à s’adresser aux classes 4 et 5 avec des produits garantis 10 ans. C’est toute une histoire qui est bousculée et plus de 60 ans de commercialisation remis en cause ! Il faut revoir tout le système de distribution avec de nouvelles contraintes au niveau : de la marque, des spécificités techniques et des quantités.
Comme nous le souligne Alberto, « pour réaliser un produit à bas coût, cela doit se faire depuis le début de la chaîne, c’est toute une entreprise qui doit se transformer ».
Cependant, malgré le lancement de cette marque bon marché, les produits Iberica n’ont pas le succès escompté.
Révolutionner son savoir faire
Colceramica se rend compte qu’une approche traditionnelle pour desservir ses populations ne fonctionne pas. Il ne faut pas seulement adapter ces produits mais repenser totalement la chaine de valeur.
L’équipe de Colceramica prend alors contact avec « Patrimonio Hoy », un programme de logement ayant beaucoup de succès dans les communautés défavorisées (4) , pour l’étudier. L’un des points clefs du succès du programme vient d’un partenariat avec un fellow de l’ONG Ashoka.
En effet, les ONG implantées dans ces quartiers défavorisés ont une connaissance unique du fonctionnement de ces communautés.
Ce type de partenariat permet d’apporter à l’entreprise les éléments suivants :
- La collecte d’informations sur ce marché,
- L’utilisation des réseaux de l’ONG pour pénétrer la communauté,
- Etre un lien de confiance entre l’entreprise et la communauté,
- La connaissance des droits informels existants dans la communauté.
Une collaboration difficile à mettre en place
A cette époque, les 20 fellows Ashoka (5) convoqués par Colceramica ne voient pas l’intérêt de rentrer dans cet accord commercial avec Corona et préfèrent se dédier à des missions purement sociales pour les gens du quartier.
Après quelques temps, Hayde Duque montre finalement un intérêt pour l’idée et décide de rencontrer de nouveau Colceramica. Chacun voit l’autre comme l’ennemi, le monde capitaliste contre le monde associatif. Les ONG et les entreprises ont deux logiques différentes et doivent apprendre à parler le même langage.
Hayde a créé une ONG pour assister psychologiquement les populations déplacées de leur région d’habitation par la violence. Sa connaissance de ces populations est très précieuse.
Au bout de 6 mois, un accord est trouvé, chacun comprenant mieux les objectifs et valeurs de l’autre. Hayde est rassurée de voir que la valeur sociale est réellement présente dans l’approche de Colceramica à travers ses représentants. Hayde décide donc d’aider Colceramica à entrer dans les communautés.
Hybgrid Value Chain
Selon Hayde, pour qu’un partenariat soit un succès, la collaboration ONG-Entreprise doit se faire dès la conception des produits, afin de garder le même rapport de force. Si l’ONG est impliquée plus tard dans la chaine de valeur, l’entreprise aura tendance à imposer son point de vue..
Des réunions de travail entre la communautés et Colceramica sont organisées afin de repenser totalement le business model.
Elles permettent de répondre aux problématiques suivantes :
1. Quel canal de distribution pour desservir ces populations ?
Les femmes sont choisies pour être promoteurs de la marque Iberica pour les raisons suivantes : 90 % des foyers sont dirigés par les femmes, elles sont plus sensibles à l’amélioration de leur logement que les hommes et elles sont accueillies plus facilement lorsqu’elles présentent les produits en porte à porte. Hayde va donc permettre à Colceramica de rentrer en contact avec ces femmes.
L’organisation de ces femmes est atypique. Elles sont directement gérées par les associations communautaires (recrutement, formation, paie). Les associations deviennent le relais de Colceramica dans les communautés.
Pour Colceramica, cette organisation est inhabituelle. L’entreprise avait l’habitude de payer ses distributeurs par virement bancaires à 30, 60 ou 90 jours. Elle doit s’adapter en interne puisque ces femmes veulent être payer en cash toutes les deux semaines… Apres 2 ans, le cadre de se partenariat ne fonctionne que sur un lien de confiance entre le Colceramica et les associations communautaires. Mais celui-ci est en cours de formalisation légale. Colceramica étudie en ce moment même la possibilité d’employer directement ces femmes en leur proposant un travail formel et payé au niveau du salaire moyen colombien.
7 % du prix de la vente est dirigé à ces femmes comme salaire et 3 % de commissions sur les ventes reviennent à l’association communautaire.).
2. L’accès au financement ?
Une étude montre que la capacité de paiement de ces familles pour l’aménagement de leur foyer s’élève à USD 12 par mois soit USD 150 par an. Ce montant correspond à l’investissement nécessaire pour rénover une pièce, (cuisine, SDB, chambre, ou living). En un an cette population est en mesure de payer une pièce. Ces montants correspondent à l‘achat de la matière première, la rénovation étant effectuée par leurs soins.
Au début du programme, Colceramica n’offrait pas de facilités de paiement. N’ayant souvent aucun bien à mettre en garantie, l’accès au crédit est très limité dans ces communautés. La confiance se formant petit à petit, Colceramica a offert un crédit lorsque 50% des céramiques étaient payées. Aujourd’hui, il y a moins de 1 % de non remboursement, et les prêts sont même remboursés en avance de plusieurs mois !
3. Quelles solutions logistiques ?
C’est un produit très lourd et donc difficile à amener jusqu’à ces populations qui sont situées en flan des montagnes dans des zones reculées. Les routes sont la plupart du temps en terre où les camions ne peuvent pas passer. Colceramica décide donc de mettre en place des centres de services dans chaque quartier. La rénovation du foyer étant de l’auto construction, ces centres servent de plateformes logistiques ainsi que de centre d’informations et de support technique. Les quantités sont aussi très différentes (15 m2 pour une famille) du marché traditionnel de Colceramica. Le packaging a donc du être totalement repensé. Pour réduire les coûts, la solution a été d’externaliser une partie de la logistique : les clients viennent chercher le produit directement au centre de services de la communauté.
Changement de mentalité
La compagnie a dû se transformer en interne, ce qui fut un challenge difficile à relever. Ce projet a changé la mentalité de l’entreprise au niveau du marketing, de la vente et de la logistique. L’implication du CEO, a été un élément clef dans tous ces changements, encourageant le management, les employés et les ouvriers.
Par exemple, les commerciaux avaient des doutes sur la capacité de ces femmes sans formation à vendre les produits. Pourtant ces femmes étaient dans une bien meilleure position pour développer une relation commerciale et se faire accepter par la communauté.
La confiance a été un point essentiel : offrir des crédits sans garanties, vendre des produits dans un cadre informel, se faire accepter par la population, trouver des promoteurs… autant de problématiques impossible a relever sans l’aide d’Hayde.
Résultats & Développement
Le marché potentiel est de 10 millions de familles. Après deux ans d’activité, 13 000 familles ont bénéficié du programme, ce qui représentent aujourd’hui 1% des ventes totales de Colceramica. Aujourd’hui, 270 femmes travaillent pour le programme et leurs situations sont en cours de formalisation.
Les objectifs sont doubles : augmenter les ventes pour atteindre 5 % en 2009 et 10 % en 2010, et étendre le programme dans d’autres villes.
D’ici à 2015, le but est d’être présent à travers toute la Colombie, et à l’étranger en Équateur, au Venezuela et au Pérou où les conditions de marché sont semblables. La logistique étant un gros poste de dépense, Colceramica étudie la possibilité de construire une usine dans ces pays.
Le management cherche actuellement un partenaire financier pour gérer de façon plus efficace ces lignes de crédits. « Notre cœur de métier, c’est de produire et vendre de la céramique ».
De nouveaux produits vont bientôt venir compléter le catalogue offert à ces communautés. Ces communautés n’achètent pas les produits les moins chers car pour leur logement ils investissent pour la vie. Ce marche represente donc un gros potentiel pour Colceramica.
Conclusion
Colceramica s’est rendu compte qu’un simple « ajustement » de ses produits ne serait pas suffisant pour desservir ces communautés défavorisées. Le partenariat avec l’ONG de Hayde Duque a permis de créer la confiance suffisante pour pouvoir opérer dans un écosystème difficile. Les changements en interne ont permis de révolutionner la chaine de valeur et de rendre ce projet viable. Colceramica a su apprendre de ces communautés et prendre des risques non conventionnels. Aujourd’hui, l’objectif est de renforcer le programme et de le légaliser afin d’avoir une base solide pour le développer.
(1) Le département Colombien des statistiques classifie la population en six strates socio-économiques ; les revenus les plus élevés appartenant au niveau 6
(2) Auteur du livre référence « Fortune at the Bottom of the Pyramid ». C.K. Prhahalad démontre que les entreprises peuvent créer de la valeur économique tout en ayant un fort impact social en développant des produits et des services destinés aux populations défavorisées.
(3) Voir Portrait Compartamos
(4) Voir Rencontre « Patrimonio Hoy »
(5) Un Ashoka Fellow est un entrepreneur social élu par Ashoka afin de l’aider dans la phase de lancement de son projet social. En devenant Ashoka Fellow, l’entrepreneur est aidé financièrement et a accès à l’appui mondial de la communauté Ashoka.